Les organisations représentent des champs d’expériences sociales qui peuvent s’avérer prégnantes. Dès lors, prendre quelque recul à l’égard des vécus que l’on peut y accumuler peut s’avérer bien utile.
On aborde ici des questions plus opérationnelles, qui renvoient à des points d’attention qui ne manquent pas de s’imposer à elles et ceux qui exercent ou se proposent d’exercer des responsabilités au sein d’organisation du secteur non marchand.
Volontariat dans les associations
Manifestement, le bénévolat est à la mode. De récentes publications abordent le sujet, en développant l’une ou l’autre de ses facettes. D’ailleurs, on ne parle plus de bénévoles mais de volontaires. Derrière ce glissement sémantique, il faut voir un changement d’accent. Ils sont moins considérés comme des ressources à disposition des associations que des personnes animées par une intention, avec laquelle il est crucial de compter. Pour le gestionnaire associatif, il peut être tentant de rechercher des recettes. Autant l’affirmer d’emblée: il n’y en a pas. Par contre, des distinctions peuvent s’avérer très utiles pour guider la construction et évaluer la réalisation de pratiques concrètes, qui peuvent se révéler très différentes d’un contexte à un autre.
______________________________________________________________________________________________________________________
Professionnels et bénévoles: des mondes différents
Qu’est-ce qu’un.e bénévole ? Quelqu’un qui met chaque mois quelques heures à disposition d’une association dont il apprécie les buts, ce qui lui permet de se rendre utile ? A quelqu’un qui effectue des tâches qui sont, soit liées à l’exécution des missions de l’association, soit en support logistique des tâches principales, réalisées par les professionnels employés par l’association?… Pourtant, avec cette énumération, nous sommes loin d’avoir fait le tour de la question.
En effet, la présence des bénévoles ne se cantonne pas aux seules tâches d’exécution. Dans nombre d’associations, on trouve des bénévoles au sein des Conseils d’Administration. C’est ce cas de figure qui sera l’objet du présent article.
______________________________________________________________________________________________________________________
Compétences et besoins en formation
Existe-t-il « quelque part » des méthodes mystérieuses qui garantiraient la fiabilité des résultats de l’analyse des besoins en formation (ABF) et permettraient de fonder un plan de formation correspondant sans faille à ces besoins?
On soutient ici qu’il n’en est rien, en cohérence avec le thème développé par Nizet et Pichault, selon lesquels les pratiques de gestion des ressources humaines ont à correspondre, non à un « idéal tout-terrain », mais aux caractéristiques structurelles, culturelles, historiques, professionnelles… des organisations au sein desquelles il s’agit de les mettre en œuvre.
Dès lors, comment faire ?
______________________________________________________________________________________________________________________
Supervision d'équipe et superviseur
Partons de cette interrogation formulée par une équipe au terme d’une séance de supervision : « Comment se fait-il que, seul.es, nous n’arrivions pas à faire la même chose ? » Cette interrogation initiale peut se déployer en une série d’autres interrogations. Comment expliquer ce surcroît de qualité d’analyse et de propositions ? S’agit-il d’une question de cadre et de méthodologie ? Quelles seraient les propriétés particulières des dispositifs de supervision ? Faut-il chercher du côté des qualités personnelles et professionnelles du superviseur ? Qu’est-ce qu’apporte la présence de tiers à cet égard ? En quoi cela stimule-t-il la réflexivité dans le chef des professionnels ? La notion d’émergence peut-elle éclairer cet ensemble ? Tels seront les principaux accents qui seront développés ici.
______________________________________________________________________________________________________________________